Lusso: il divieto europeo sull’invenduto accelera la trasformazione del CFO nelle maison

Roma, 17 lug. – Dal 19 luglio 2026 le aziende europee del tessile non potranno più distruggere i prodotti invenduti. La misura, prevista dal Regolamento europeo sull’Ecodesign for Sustainable Products (ESPR), elimina una pratica storicamente utilizzata per gestire le eccedenze e impone ai gruppi del fashion una revisione dei modelli di pianificazione, produzione e gestione del capitale.

Secondo una ricerca di Heidrick & Struggles, presentata al Financial Times Luxury Summit di Borgo Egnazia e basata su dieci interviste ai CFO di alcune delle principali aziende italiane del fashion e del lusso, questa evoluzione normativa sta accelerando un cambiamento già in atto: il rafforzamento del ruolo del Chief Financial Officer nelle decisioni che riguardano prodotto, supply chain, investimenti e sviluppo delle collezioni.

«Il regolamento europeo non introduce soltanto un nuovo obbligo operativo», osserva Giulia Iuticone, Partner di Heidrick & Struggles. «Ridefinisce il modo in cui le aziende prendono decisioni. Se l’invenduto non rappresenta più una valvola di sfogo, la qualità della pianificazione diventa un fattore competitivo e il CFO assume un ruolo sempre più rilevante nel bilanciare desiderabilità del prodotto, disciplina del capitale e gestione del rischio.»

I direttori finanziari intervistati partecipano ormai direttamente alle riunioni di product strategy, alla definizione del mix di collezione, alla pianificazione produttiva e all’architettura dei prezzi. Dalla ricerca emerge anche un cambiamento culturale nel rapporto tra finanza e creatività: gli investimenti nei principali asset di brand — dalle sfilate alle campagne di comunicazione fino alle iniziative di marketing — sono oggi sottoposti a una valutazione più strutturata del loro ritorno economico e strategico.
«Non significa limitare la creatività o misurarne il valore esclusivamente con indicatori finanziari», prosegue Iuticone. «Al contrario, significa renderla una scelta pienamente consapevole. Le aziende continuano a investire nella costruzione del brand e nella desiderabilità, ma oggi il confronto riguarda anche il capitale impiegato, l’orizzonte temporale del ritorno e il contributo di ciascun investimento agli obiettivi complessivi dell’impresa. La finanza non sostituisce la creatività: ne diventa un partner strategico.»

L’impatto della normativa non sarà uniforme. Le maison con collezioni stagionali ampie sono le più esposte al rischio di eccedenze e, di conseguenza, quelle in cui il coinvolgimento della funzione Finance nella pianificazione produttiva diventa più rilevante. Per questi gruppi si tratta di ripensare il rapporto tra ampiezza dell’offerta, capacità di previsione della domanda e disciplina del capitale.

Diverso è il caso dei marchi costruiti attorno a un portafoglio di prodotti iconici e continuativi, dove la gestione della desiderabilità attraverso la scarsità rappresenta già una leva competitiva. In questi casi la sovrapproduzione è limitata a monte per ragioni di posizionamento del brand prima ancora che normative, mentre l’attenzione si concentra sempre più sulla qualità della filiera, sulla tracciabilità e sulla resilienza rispetto ai rischi geopolitici.

La ricerca individua come benchmark organizzativo il modello produttivo basato sull’ordine, nel quale ogni prodotto ha un cliente identificato prima ancora di essere realizzato. In queste organizzazioni la disciplina finanziaria è integrata da tempo nei processi creativi e industriali e il CFO partecipa alle decisioni sul prodotto come parte integrante del modello operativo, non come conseguenza di un vincolo regolatorio. È una direzione verso cui una parte crescente del settore del lusso sembra oggi orientarsi.

Un ulteriore elemento emerso dalla ricerca riguarda il livello di maturità analitica del comparto. Contrariamente alla percezione diffusa, il lusso è già un settore fortemente guidato dai dati. Report di sell-out e performance per categoria, mercato e canale vengono condivisi trasversalmente tra merchandising, commerciale, prodotto e finanza, creando una base informativa comune per le decisioni strategiche. Un punto di partenza più solido di quanto spesso si immagini per affrontare la nuova fase regolatoria e competitiva del settore.

La ricerca suggerisce che il cambiamento in corso va oltre l’adeguamento a una nuova normativa. Nelle aziende del lusso il CFO sta evolvendo da responsabile della performance economico-finanziaria a partner del CEO nelle decisioni che determinano crescita, posizionamento competitivo e creazione di valore nel lungo periodo. In un contesto di maggiore pressione regolatoria, volatilità della domanda e attenzione all’impiego del capitale, questa trasformazione potrebbe rappresentare una delle evoluzioni manageriali più significative che il settore si troverà ad affrontare nei prossimi anni.